Bir önceki yazıda, modern rekabet ortamında zaman zaman “karanlık üçlü” olarak adlandırılan narsisizm, makyavelizm ve psikopatik eğilimlerin bazı güç alanlarında kısa vadeli avantajlar yaratabildiğinden söz etmiştik. Sosyal onay ihtiyacının düşük olması, eleştiriden daha az etkilenmek, hızlı ve sert karar alabilmek gibi özellikler bazı liderleri etkili gösterebilir. Ancak kurumsal başarı açısından asıl soru, bu davranış kalıplarının uzun vadede gerçekten sürdürülebilir bir organizasyon kapasitesi yaratıp yaratmadığıdır.
Girişimciliğin ikinci eşiği tam da burada başlar. İlk eşik fikri taşımak, belirsizlik altında karar vermek ve mevcut yapının dışında yeni bir ihtimal aramaktır. İkinci eşik ise, o ihtimali hayata geçirirken nasıl bir yapı kurulacağını belirlemektir. Çünkü girişimci yalnızca bir ürün, hizmet ya da pazar önerisi geliştirmez; aynı zamanda bir yönetim modeli, karar alma kültürü ve yetenek sistemi tasarlar.
Bir kişi mevcut organizasyonun dışına çıkıp girişimci oluyorsa, büyük ihtimalle o yapı onun kabiliyetini tam olarak kullanamamıştır. Katkısı doğru konumlandırılmamış, üretme biçimi taşınamamış, fikri yeterince değerlendirilememiş ya da potansiyeli mevcut sistem içinde stratejik değere dönüşememiştir. Bu nedenle girişimcilik yalnızca “daha iyi bir iş yapabilirim” iddiası değil; “kabiliyetlerin daha doğru kullanıldığı bir yapı kurabilirim” iddiasıdır.
Bu noktada kurucu liderin en önemli sınavı, çıktığı yapının sorunlarını kendi organizasyonunda yeniden üretmemektir. Eğer mevcut sistem yeteneği tehdit olarak gördüyse, yeni yapı yeteneği değer olarak konumlandırmalıdır. Eğer önceki düzende fikirler hiyerarşiye takılıyorduysa, yeni yapı fikrin nereden geldiğinden çok yarattığı katkıya odaklanmalıdır. Eğer insan potansiyeli görünmez kaldığı için dışarıda yeni bir yol arandıysa, kurulacak organizasyonun temel farkı bu potansiyeli açığa çıkarabilme kapasitesi olmalıdır.
Baskıcı yönetim biçimleri kısa vadede hız, kontrol ve disiplin görüntüsü yaratabilir. Ancak uzun vadede insanların düşünme, inisiyatif alma ve yenilik üretme kapasitesini zayıflatır. Korku temelli yapılarda çalışanlar en iyi fikirlerini değil, en güvenli cümlelerini ortaya koyar. Bu da organizasyonu dışarıdan güçlü, içeriden kırılgan hale getirir.
Toksik liderliğin daha sinsi tarafı ise çalışanla kurduğu psikolojik bağlılık döngüsüdür. Narsisistik eğilimleri güçlü bir yönetici önce kişiye kendini değerli, seçilmiş ve özel bir hikâyenin parçası gibi hissettirebilir. Ardından değersizleştirme, belirsizlik, geri çekilme ya da eleştiriyle kişide bir yara açar. Sonra aynı kişi, zaman zaman gösterdiği ilgi, onay ya da küçük takdirlerle bu yaranın merhemi gibi konumlanır. Böylece çalışan, kendisini yaralayan otoriteden aynı zamanda iyileşme beklemeye başlar.
Kurumsal bağlamda bu döngü, sağlıklı bağlılıktan çok bağımlılık üretir. Çalışan yöneticisinin takdirini kariyer gelişimi zannederken, aslında görülme, seçilme ve değerli hissetme ihtiyacını o otorite figürü üzerinden karşılamaya çalışıyor olabilir. Bu yapı, toksik bir ebeveyn ya da toksik bir partner ilişkisinde olduğu gibi işler: kişi her küçük onayı büyük bir umut, her değersizleştirmeyi kendi yetersizliği olarak yorumlar. Zamanla yalnızca emeğini değil, yaşam enerjisini, yaratıcılığını ve kimlik duygusunu da bu ilişkiye yatırır.
Bu durum bireysel olduğu kadar kurumsal bir kayıptır. Çünkü böyle yapılarda yetenek gelişmez; yöneticinin psikolojisine uyumlanır. İnsanlar katkı sunmaktan çok hata yapmamaya, sorumluluk almaktan çok onay kaybetmemeye, değer üretmekten çok merkezdeki otoriteyi memnun etmeye odaklanır. Sonuçta organizasyon, potansiyelini kullanan değil, potansiyelini tüketen bir sisteme dönüşür.
Bu tür yapılarda zamanla orta kademe yöneticiler de kendi güç alanlarını ve kadrolarını oluşturur. Bu kadrolar bir taraftan üst yönetimin “sadık ordusu” gibi görünürken, diğer taraftan onu seçilmiş bilgilerle yönlendirir, filtrelenmiş raporlarla besler ve karar alma süreçlerini kendi çıkarları doğrultusunda manipüle eder. Böylece organizasyon içinde görünmez bir bürokrasi oluşur: bilgi akışı bozulur, gerçek performans perdelenir, yetkinlik yerine sadakat, katkı yerine hizalanma ödüllendirilir.
Bu iç bürokrasinin en büyük maliyeti, gerçek kadroların üreteceği gerçek değerin ziyan olmasıdır. Sahte bağlılık ağları, organizasyonun damarlarında dar boğazlar oluşturur. Kimin işinin hızlanacağına, kimin bekletileceğine, kimin görünür kılınacağına, kimin itibarsızlaştırılacağına çoğu zaman resmi süreçlerden çok bu gayriresmî güç ilişkileri karar verir. Böyle yapılarda bazı kişiler günah keçisi ilan edilir; yetenekli görülen ve mevcut dengeyi bozma ihtimali taşıyan kişiler ise açık ya da örtük cadı avlarının hedefi haline gelebilir.
Bu noktada mesele yalnızca tek bir yöneticinin karakteri olmaktan çıkar; kurumun kendi içinde ürettiği küçük siyaset biçimlerine dönüşür. Aslında kamusal alanda bürokrasiden, siyasetten ya da karar alma mekanizmalarındaki tıkanmalardan şikâyet eden birçok yapının, kendi içinde kurduğu ya da sürdürdüğü mikro düzenlere de aynı eleştirel gözle bakması gerekir. Çünkü siyaset yalnızca tepede olup biten bir şey değildir; her organizasyon, kendi güç dağılımı, ödül sistemi, bilgi akışı ve adalet anlayışıyla küçük bir siyasal düzen üretir.
Bu açıdan bakıldığında politikacılar ya da büyük sistem aktörleri çoğu zaman tek başına sebep değil, daha geniş bir kültürün semptomlarıdır. Bir ülkenin siyaseti yalnızca bizi şekillendirmez; biz de kendi kurumlarımızda, şirketlerimizde ve gündelik yönetim pratiklerimizde ürettiğimiz vizyonla o siyasetin kültürel zeminini şekillendiririz. Bu nedenle iyi yönetim talebi, yalnızca dışarıya yöneltilen bir eleştiri değil; içeride kurduğumuz yapılara da uygulanması gereken bir sorumluluktur.
Kurucu liderlik bu nedenle yalnızca pazarda fırsat görmekle ilgili değildir. Asıl mesele, insanların kabiliyetlerini doğru yerde, doğru sorumlulukla ve doğru güven iklimi içinde değere dönüştürebilen bir yapı kurmaktır. Yetenekli insanı tehdit olarak değil, organizasyonel kapasiteyi büyüten bir kaynak olarak görmek; farklı düşünen kişiyi hizaya sokulacak bir problem değil, sistemin bakış açısını genişletecek bir değer olarak konumlandırmak gerekir.