Nokia dönemini yaşayanlardansanız hatırlayacaksınızdır: O yıllarda Nokia’nın yeni bir model çıkarması sıradan bir ürün haberi değildi. İnsanlar günlerce mağazaların önünde bekleyebilir, arkadaşlarında gördükleri bir modeli bulabilmek için şehrin en ücra köşelerindeki telefon mağazalarını dolaşabilirdi. Hatta dönemin yaygın söylentilerinden birine göre Nokia, yeni modellerini başlangıçta sınırlı sayıda piyasaya sürüyor, talebi ve merakı artırdıktan sonra daha geniş bir dağıtıma geçiyordu. Böylece hem fiyatlarını yüksek tutuyor hem de ürünlerinin tüketici gözündeki değerini uzun süre koruyabiliyordu. Nokia, pazarlama stratejilerini ustalıkla kullanan bir şirket olmasının yanı sıra teknoloji dünyasının yönünü belirleyen markalardan biriydi.

Bugün son derece basit görünen yılan oyunu bile gençler arasında ciddi bir rekabete dönüşebiliyordu. Aynı oyunu bilgisayardan ve ücretsiz olarak oynamak mümkündü; ancak Nokia telefonunda yüksek skor elde etmek, nedense çok daha havalı kabul ediliyordu. Bugünden bakıldığında bütün bunlar biraz komik gelebilir. Ancak Nokia, o dönemde yalnızca telefon satmıyor; ürünlerini kullanmayı bir statü ve aidiyet göstergesine dönüştürmeyi de başarıyordu.

Üstelik Nokia telefonları sağlamlıklarıyla ün kazanmıştı. Su geçirmez kılıflarla kullanılabiliyor, hatta abartılı bir ifadeyle neredeyse çekiç yerine geçebilecek kadar dayanıklı oldukları söyleniyordu. Bataryaları kolay kolay tükenmiyor, tek bir şarj günlerce yeterli olabiliyordu. Buna rağmen her yeni model piyasaya çıktığında insanlar ellerindeki telefonları değiştirmeye çalışıyor ve büyük bir heyecanla yeni modellere yöneliyordu.

3 Eylül 2013’te Nokia’nın telefon bölümünün Microsoft’a satışının duyurulmasının ardından ise iş dünyasında hızla yayılan bir efsane ortaya çıktı. Anlatıya göre Nokia’nın o günkü CEO’su Stephen Elop, “Yanlış hiçbir şey yapmadık ama bir şekilde kaybettik,” demiş; bu sözlerin ardından yönetim ekibi gözyaşlarını tutamamıştı.

Ancak 3 Eylül 2013 tarihli basın toplantısının tam kaydında bu cümle yer almıyor ve anlatıldığı biçimiyle bir ağlama sahnesi yaşanmıyor. Nokia’nın cihazlar ve hizmetler bölümünün Microsoft’a satışı 3 Eylül 2013’te duyuruldu, 25 Nisan 2014’te tamamlandı. Açıklanan satış bedeli, patent lisanslarıyla birlikte yaklaşık 5,44 milyar avroydu.

Peki, gerçekte ne olmuştu? Nokia geleceği öngöremeyen bir şirket miydi, yoksa gerçekten her şeyi doğru yaptığı hâlde mi kaybetmişti?

Nokia geleceği göremeyen bir şirket değildi

2007’de Nokia cep telefonu pazarının yaklaşık yüzde 40’ına sahipti ve yıllık net satışları 51,1 milyar avroya ulaşmıştı. Erken dönem akıllı telefonları, Communicator serisini, başarılı kameralı telefonları, Nseries ürünlerini ve mobil internet cihazlarını geliştiren mühendislik kapasitesi Nokia’nın içindeydi. Başka bir ifadeyle şirkette ne teknik yetenek ne de yeni fikir eksikliği vardı.

Nokia ayrıca bugün “nesnelerin interneti” dediğimiz bağlantılı cihazlar, mobil sağlık, internet servisleri ve Linux tabanlı mobil işletim sistemleri üzerinde oldukça erken tarihlerde çalışıyordu. 

Nokia, akıllı telefonların yükselişini ve pazarın değişmekte olduğunu aslında görmüştü. Şirket içinde bu değişime cevap verebilecek yeni projeler de geliştiriliyordu. Ancak bu projeler yeterli bütçeyi, insan kaynağını ve yönetim desteğini alamadı. Çünkü şirket, kısa vadede satış ve kâr sağlayan mevcut ürünlerine öncelik veriyordu. Geleceğe yönelik yatırımlar ise sürekli erteleniyor ya da geri planda kalıyordu.

Bu nedenle Nokia’nın başarısızlığını yalnızca “iPhone’u göremedi” şeklinde açıklamak doğru değildir. Nokia tehdidi gördü; fakat şirket içindeki öncelikler, yavaş karar alma süreçleri ve dağınık yönetim yapısı nedeniyle bu tehdide yeterince hızlı ve kararlı bir şekilde cevap veremedi.

2004’teki yeniden yapılanma, kaynak savaşlarını büyüttü

Araştırmalarda Nokia için dönüm noktalarından biri olarak 2004 yılında uygulamaya alınan matris organizasyon yapısı gösteriliyor. Bu modelin amacı, farklı ürün grupları ile ortak teknoloji platformlarının daha entegre biçimde çalışmasını sağlamaktı. Ancak uygulamada beklenen faydayı üretmek yerine, sorumlulukların belirsizleşmesine, karar alma süreçlerinin yavaşlamasına ve yöneticilerin kaynaklar üzerinde rekabet etmesine yol açtı.

Matris yapılanmayı bilmeyenler için kısaca açıklamak gerekirse; bu yapıda çalışanlar yalnızca tek bir yöneticiye değil, aynı anda hem bağlı oldukları fonksiyonel departmana hem de görev aldıkları projeye karşı sorumlu olur. Örneğin bir yazılım çalışanı, hem yazılım bölümünün yöneticisinden hem de üzerinde çalıştığı telefon modelinin proje yöneticisinden talimat alabilir. Bu sistem, farklı uzmanlıkların aynı hedef doğrultusunda birlikte çalışmasını kolaylaştırabilir. Ancak görevler, yetkiler ve öncelikler net biçimde tanımlanmadığında, kimin karar vereceği belirsizleşir; yöneticiler arasında öncelik çatışmaları yaşanır ve karar süreçleri kaçınılmaz olarak yavaşlar.

Burada küçük bir parantez açmak isterim. Ben kendi şirketimde bu sistemi yalnızca Ürün Geliştirme departmanı içinde uygulamıştım ve oldukça verimli sonuçlar almıştık. Ancak bizde yapı, klasik anlamda çoklu yöneticiden talimat alma şeklinde değil; proje sahipliği mantığıyla işliyordu. Her ekip üyesi kendi uzmanlık alanındaki projeden sorumluydu ve o projenin koordinasyonunu da kendisi yürütüyordu. Ekipte herkes zamanının büyük bölümünü kendi projesine, daha sınırlı bir kısmını ise diğer ekip üyelerinin projelerine ayırıyordu. Bu sayede hem çok yaratıcı işler kısa sürede ortaya çıkıyor hem de herkes birbirinin işine belli ölçüde hâkim olduğu için iletişim ve karşılıklı destek çok güçlü kalıyordu. Bugün ben ekibi yönetmiyor olsam da sistemin sorunsuz şekilde devam ediyor olması, bana kalırsa kurulan yapının sağlıklı işlemekte olduğunu gösteriyor. Burada ekip içi ilişkilerin güçlü olmasının, uzmanlık alanlarının net tanımlanmasının ve rol çakışmasının yaşanmamasının önemli payı var. Elbette departman yöneticisinin ekibe karşı esnek tutumu da bu yapının sağlıklı işlemesinde önemli bir etmen. Matris gibi esneklik için kurulmuş bir sistemin dikey hiyerarşi mantığına alışık bir yönetici tarafından idare edilmesi de işleri bozabilirdi.

Bu örnek bize önemli bir şeyi hatırlatıyor: Her organizasyonun ve her departmanın yapılanma ihtiyacı aynı değildir. Özellikle yaratıcılık ve ürün geliştirme gibi alanlarda, aynı sistem farklı şirketlerde tamamen farklı sonuçlar doğurabilir. Dolayısıyla bir yapının başarılı ya da başarısız olması, yalnızca organizasyon şemasına değil; o yapının hangi ekipte, hangi kültürde ve hangi netlik düzeyiyle uygulandığına da bağlıdır. Elbette kurulan yapının kişilerin mizacına uygun olması da burada önem taşıyor.

Görünen o ki Nokia’da matris yapı çok daha karmaşık bir zeminde çalışıyordu. Dikey ürün birimleri kendi satış ve kârlılık hedeflerinden sorumluydu. Buna karşılık Symbian, kullanıcı arayüzü ve yazılım altyapısı gibi yatay platform ekipleri, aynı anda birçok ürün grubuna hizmet vermek zorundaydı. Böyle bir düzende yöneticiler, şirketin uzun vadeli geleceği için en doğru teknolojik tercihleri yapmak yerine, kendi birimlerinin kısa vadeli hedeflerini öncelemeye başladılar. Teşvik sistemi, ortak platformları güçlendirmeyi değil, yeni telefon modellerini zamanında piyasaya sürmeyi ödüllendiriyordu. Burada da yatay bir yapılanmanın dikey bir kültüre eğreti entegre edilmeye çalışıldığı düşünülebilir. 

Böyle bir ortamda ekipten ne beklendiği belirsizleşir. Kısa vadeli satış, teslim tarihi ve kâr hedefleri öne çıktığında, çalışanlar yeni fikir geliştirmek yerine mevcut işleri yetiştirmeye odaklanır. Bu nedenle yönetimin önceliğini açıkça belirlemesi gerekir: Ekipten yenilik üretmesi mi bekleniyor, yoksa mevcut ürünleri ve düzeni koruması mı? Bu ayrım net olmadığında ekip hem yaratıcılıkta hem de uygulamada zorlanır.

Yaratıcılığı teşvik etmek yerine beklentilerin birbirine karıştığı bu yeni yapılanmanın ardından bazı önemli yöneticilerin şirketten ayrıldığı, orta kademe yöneticilerin ise yeni matris düzeninde karar alma mekanizmasına yeterince hazırlanmadığı da aktarılıyor. Toplantı sayısı artarken karar alma hızı düştü. Ürün sayısı çoğaldı; ancak ürünler arasındaki teknik bütünlük zayıfladı ve yazılım kalitesi gerilemeye başladı.

Dolayısıyla burada “ekiplerin önünü kim kesti?” sorusuna verilecek ilk cevap, tek bir kötü yönetici değildir. Ekiplerin önünü asıl kesen şey; teşvik sistemi, kaynak tahsis düzeni ve organizasyon yapısının yarattığı öncelik çatışmalarıydı.

Kötü haber yukarı çıkamıyordu

Nokia’nın çöküşü üzerine yapılan en önemli akademik çalışmalardan biri, 2005–2010 dönemini inceleyen ve üst yöneticiler, orta kademe yöneticiler, mühendisler ve dış uzmanlarla yapılan 76 görüşmeye dayanan araştırmadır.

Araştırmanın bulgularına göre üst yöneticiler “Apple, Google, yatırımcılar ve hızla değişen pazar” karşısında yoğun baskı hissediyordu. Orta kademe yöneticiler ise üstlerini hayal kırıklığına uğratmaktan, kaynak kaybetmekten veya görevden alınmaktan korkuyordu. Sonuçta olumsuz bilgiler yukarıya çıkarken yumuşatılıyor, gecikme tahminleri iyimserleştiriliyor ve teknik sorunların büyüklüğü tam olarak aktarılmıyordu.

Üst yönetim böylece şirketin gerçek yazılım kapasitesinden daha iyimser bir tablo görüyordu. Bu tabloya dayanarak imkânsız teslim tarihleri veriliyor; orta kademe yöneticiler de kaynak alabilmek için bu tarihleri gerçekleştirebileceklerini söylüyordu. “Bunu yapamayız” diyenler sorun çıkaran kişiler gibi görülürken, gerçekçi olmasa bile “yaparız” diyenler tercih ediliyordu.

Bu mekanizma son derece önemli. Çünkü Nokia örneğinde başarısızlık, yöneticilerin hiçbir şey bilmemesinden doğmadı. Tersine:

• Alt kademeler sorunları biliyordu.
• Üst kademeler tehdidin farkındaydı.
• Fakat organizasyon, bu iki bilgiyi doğru bir karar içinde birleştiremiyordu.

Araştırmada Nokia’nın bazı dokunmatik ürünlerinin ciddi biçimde geciktiği, N97 gibi yüksek profilli modellerin kalite sorunlarıyla piyasaya çıktığı ve buna rağmen gerçek durumun üst yönetim tarafından yeterince erken görülemediği anlatılıyor. Kısa vadeli yeni cihaz üretimi, işletim sistemi ve yazılım mimarisi için gerekli uzun vadeli yatırımı tüketti. Araştırmacılar bu durumu bir tür zamansal miyopluk, yani yakındaki satış hedeflerinin uzaktaki yaşamsal tehdidi görünmez hâle getirmesi olarak açıklıyor.

Symbian yalnızca eski değildi; kurumsal olarak korunuyordu

Symbian’ın sorunu sadece teknik yaşlanma değildi. İşletim sistemi Nokia’nın mevcut ürünlerinin, organizasyonunun ve gelirlerinin merkezindeydi. Binlerce çalışanın görevi, bütçesi ve yöneticilerin konumu Symbian’a bağlıydı.

Bu nedenle alternatif bir sistem geliştirmek yalnızca teknik bir tercih değildi; şirket içindeki kaynak ve güç dağılımını değiştirecek siyasi bir karardı.

Nokia, çok farklı fiyatlara ve donanım özelliklerine sahip onlarca telefon üretmeye çalıştığı için Symbian’ın birçok farklı sürümünü kullanıyordu. Yves Doz’un Nokia üzerine çalışmasında, 2009’a gelindiğinde sistemin 57 uyumsuz varyanta ayrıldığı belirtiliyor. Bu parçalanma, hem Nokia’nın geliştirme hızını hem de dışarıdaki uygulama geliştiricilerinin işini zorlaştırdı.

Apple ve daha sonra Android üreticileri aynı temel platform etrafında uygulama mağazaları, geliştirici araçları ve servisler oluştururken Nokia hâlâ büyük ölçüde ayrı ayrı telefon modelleri üretme mantığıyla çalışıyordu. Pazar “en iyi cihaz hangisi?” sorusundan “hangi platformun uygulamaları, geliştiricileri ve servisleri daha güçlü?” sorusuna geçti.

Nokia’nın ürünleri hala çok güçlüydü ama ayrı ayrı. Bu gücü tek bir platformda buluşturabilmiş değildi.

Maemo ve MeeGo ekiplerinin hikâyesi

Bu dönemde hala Nokia’nın içinde parlak fikirler ve güçlü uygulama becerisi bulunduğunu gösteren önemli işaretlere rastlamaktayız. Sıkıntı ise ekip, yaratıcılık ya da kaynak sorunundan çok çözülememiş bir bürokrasi karmaşasını işaret ediyor.

Nokia’nın Linux tabanlı Maemo projesi, şirket içinde Symbian’a alternatif oluşturabilecek en dikkat çekici girişimlerden biriydi. Maemo kullanan internet tabletleri ve daha sonra N900, Nokia’nın dokunmatik arayüz, gerçek internet deneyimi ve bilgisayara yakın mobil kullanım konusunda önemli yeteneklere sahip olduğunu gösteriyordu.

Ancak Maemo uzun süre küçük bir ekip ve sınırlı kaynakla çalıştı. Projede görev almış kişilerin daha sonra anlattıklarına dayanan araştırmalarda, bazı Symbian yöneticilerinin Maemo’yu mevcut organizasyona yönelik bir tehdit olarak gördüğü; telefon özelliği, cihaz planları ve kaynaklar konusunda projeye direnç gösterildiği ileri sürülüyor. Arayüz kararlarının defalarca değiştirilmesi, geliştirme araçları arasında yaşanan çatışmalar ve iptal edilen cihazlar ekibin enerjisini tüketti. 

Daha sonra Maemo, Intel’in Moblin projesiyle birleştirilerek MeeGo oluşturuldu. Fakat birleşme yeni teknik ve yönetsel karmaşıklıklar getirdi. Nokia’nın içindeki farklı ekipler kullanıcı arayüzü, geliştirme araçları ve donanım konusunda tekrar tekrar yön değiştirdi.

Burada ironik bir durum yaşandı: Windows Phone kararından sonra MeeGo’nun geleceği fiilen sona erdiğinde ekip yalnızca tek bir ürünü bitirmeye odaklandı ve Nokia N9 ortaya çıktı. N9 tasarımı ve kullanıcı arayüzü bakımından olumlu karşılandı. Bu durum, Nokia’nın içinde hâlâ parlak fikirler ve güçlü uygulama becerisi bulunduğunu gösteren önemli bir işaretti. Fakat tek bir başarılı cihaz, MeeGo’nun Nokia’yı kesinlikle kurtaracağı anlamına gelmiyor. Platform geç kalmıştı; uygulama ekosistemi zayıftı, dış üretici desteği sınırlıydı ve LTE gibi konularda sorunlar bulunuyordu. N9 piyasaya çıktığında devamı gelmeyecek bir platformun ürünüydü.

Dolayısıyla Maemo/MeeGo hikâyesini şöyle özetlemek daha dengeli olur:

Ekip başarısız değildi; ekip sürekli değişen stratejiler, yetersiz kaynak, şirket içi platform siyaseti ve geç kalmış zamanlama içinde tüketildi. 

Tek Sorumlu Stephen Elop muydu?

Nokia’nın çöküşü zaman zaman tek bir kişiye, özellikle Stephen Elop’a bağlanıyor. Bu açıklama da fazla kolaycı.

Elop göreve geldiğinde Symbian’ın mimari sorunları, geciken ürünler, parçalanmış organizasyon, geliştirici ekosistemi eksikliği ve MeeGo’daki gecikmeler zaten mevcuttu. Nokia’nın iç organizasyonundaki çatlaklar iPhone ve Android’in yükselişinden önce başlamıştı.

Bununla birlikte Elop döneminde alınan kararların düşüşü hızlandırdığı yönünde güçlü bir argüman var. 11 Şubat 2011’de Nokia, Windows Phone’u ana akıllı telefon platformu yapacağını açıkladı. MeeGo uzun vadeli bir araştırma alanına indirildi ve yalnızca bir MeeGo ürünü çıkarılması planlandı. Bu karar Nokia’nın sınırlı kaynaklarını tek yönde toplamayı amaçlıyordu; fakat aynı anda Symbian’ın geleceğinin olmadığını ilan ederek mevcut ürünleri zayıflattı ve henüz hazır olmayan Windows Phone ürünleriyle doldurulması gereken büyük bir geçiş boşluğu yarattı.

Elop bu anlamda temel hastalığın yaratıcısından çok, çok riskli bir tedaviyi seçen yönetici olarak görülebilir. Alternatif platformların önünü kesin biçimde kapattı; fakat o alternatiflerin yıllardır neden bitirilemediğini tek başına açıklamıyor.

Üstelik Windows Phone’a geçiş kararı yalnızca Stephen Elop’un kişisel tercihi değildi. Nokia’nın yönetim kurulu ve üst yönetimi de şirketin kendi işletim sistemiyle devam etmek yerine dışarıdan bir platforma bağlanmasını onayladı.

Ancak sonraki değerlendirmeler, Nokia’da yöneticilerin uzun süre farklı seçenekleri açıkça tartışmakta zorlandığını gösteriyor. Şirket içinde mevcut stratejiye itiraz etmek ve olumsuz verileri gündeme getirmek kolay değildi. Ancak 2012’den sonra yönetim kurulunda bu yaklaşım değiştirilmeye çalışıldı; karşıt görüşlerin daha rahat ifade edilmesine ve kötü haberlerin saklanmadan tartışılmasına daha fazla önem verildi.

Başka hangi etkenler vardı?

Nokia’nın iç sorunları tek başına hareket etmedi. Şirket aynı anda birkaç büyük dış değişimle karşılaştı.

Pazar, cihazlardan ekosistemlere geçti. Apple yalnızca telefon değil; işletim sistemi, uygulama mağazası, geliştirici ağı, medya servisleri ve düzenli güncelleme mekanizması sunuyordu. Android ise çok sayıda üreticiye ortak bir yazılım tabanı sağladı. Nokia bu dönüşüme ayrı telefon modelleri üretme mantığıyla karşılık vermeye çalıştı.

Kuzey Amerika’da operatör ilişkileri zayıftı. Nokia küresel ölçekte çok güçlü olmasına rağmen ABD pazarının operatörlere özel cihaz, sübvansiyon ve teknik standart yapısına yeterince uyum sağlayamamıştı. Bu, akıllı telefon rekabetinin önemli merkezlerinden birinde şirketi zayıflattı.

Donanım geliştirme ile yazılım geliştirme aynı şekilde yönetilemezdi. Donanımda üretim tarihi belirlenir, tedarik zinciri kurulur ve ürün sevk edilir. Yazılım platformlarında ise sürekli test, güncelleme, geliştirici geri bildirimi ve uzun süreli mimari yatırım gerekir. Nokia, yazılımı uzun süre telefonun parçalarından biri gibi yönetti; oysa yeni dönemde telefon, yazılım platformunun üzerinde çalışan parçalardan biri hâline gelmişti.

Geç kalmak seçenekleri giderek pahalılaştırdı. Nokia 2007’de hızlı ve kararlı biçimde yeni bir platforma yatırım yapabilseydi çok daha fazla hareket alanına sahip olabilirdi. 2011’e gelindiğinde ise hangi seçeneği seçerse seçsin birkaç yıllık geçiş maliyetiyle karşılaşacaktı. Symbian’ı sürdürmek, MeeGo’yu tamamlamak, Android’e geçmek veya Windows Phone’u seçmek artık risksiz kararlar değildi.

“Ekiplerin önünü kim kesti?” sorusunun cevabı

Araştırmalardan çıkan tablo, tek bir kötü karakter göstermiyor. Ekiplerin önünü kesen mekanizmalar birbirini besliyordu:

1. Kısa vadeli satış hedefleri, işletim sistemi ve platform yatırımlarını geriye itti.
2. Matris organizasyon ve birim çıkarları, ortak kaynakları bir iç rekabet konusuna dönüştürdü.
3. Korku kültürü, gecikme ve kalite sorunlarının yönetime tam olarak aktarılmasını engelledi.
4. Symbian’a bağlı kurumsal güç, alternatif platformları teknik bir deneyden kurumsal tehdide dönüştürdü.
5. Sürekli strateji ve arayüz değişiklikleri, Maemo/MeeGo gibi ekipleri üretmekten çok yeniden başlamak zorunda bıraktı.
6. 2011’deki Windows Phone kararı, şirket içindeki alternatiflerin fiilen sonunu getirdi.
7. Ekosistem dönüşümü ve zaman baskısı, şirketin hatalarını telafi edebileceği süreyi kısalttı.

Dolayısıyla “Nokia neden pazar hakimiyetini kaybetti?” sorusunun en dürüst cevabı şudur:

Tek bir kişi değil; kötü haberleri süzen teşvikler, kaynakları parçalayan organizasyon yapısı ve donanım çağının başarı formülünü yazılım çağında sürdürmeye çalışan bir yönetim sistemi.